Kalkulator CAC i LTV

Stosunek LTV do CAC nie jest wskaźnikiem giełdowym ani niczym, co dałoby się wyprowadzić z twierdzenia. To rachunek podziału jednej złotówki marży na trzy zadania, które ta złotówka musi wykonać, zanim firma zacznie zarabiać.

Pierwsza część wraca na sam koszt pozyskania: to część, którą już wydałeś i której nie zobaczysz jako zysku. Druga pokrywa koszty, których w tym rachunku w ogóle nie ma: zespół, utrzymanie produktu, obsługę klienta, biuro, księgowość. Trzecia jest zyskiem, ale przede wszystkim marginesem na błąd, bo dwie z trzech liczb w tym wzorze są prognozą, nie faktem.

Ten margines jest istotniejszy, niż wygląda. LTV opiera się na założeniu, jak długo klient zostanie, a to założenie potrafi się mylić o kilkadziesiąt procent. Stosunek 3 wytrzymuje pomyłkę o jedną trzecią i wciąż zostawia firmę na plusie. Stosunek 1,5 nie wytrzymuje nawet małej.

Odwrotny sygnał jest równie ważny i rzadziej wyciągany. Bardzo wysoki stosunek (powiedzmy 8 czy 10) nie oznacza wybitnej efektywności, tylko że przy obecnym koszcie pozyskania stać Cię na dużo więcej klientów, niż kupujesz. Wtedy właściwą decyzją jest podniesienie budżetu aż do momentu, w którym stosunek zejdzie w okolice progu, a nie chwalenie się liczbą.

Różnica między LTV liczonym z przychodu a LTV liczonym z marży jest dokładnie tak duża, jak koszt dostarczenia usługi, i właśnie dlatego pierwsza wersja jest tak popularna. Wygląda lepiej, a liczy się łatwiej, bo przychód widać w fakturach, a marżę trzeba dopiero wyliczyć.

Na liczbach z domyślnych ustawień kalkulatora: klient płaci 300 zł miesięcznie, z czego 120 zł zostaje jako marża, a koszt pozyskania wynosi 900 zł. LTV z marży przy 18 miesiącach to 2160 zł i stosunek 2,4. LTV z przychodu to 5400 zł i stosunek 6,0: dwuipółkrotnie wyższy, mimo że nic w firmie się nie zmieniło. Firma z pozornym stosunkiem 6 jest tutaj firmą, która realnie nie dobiła nawet do progu 3.

Ta sama pułapka wraca przy średnim czasie życia klienta. Przy 24 miesiącach zamiast 18 LTV rośnie do 2880 zł, a stosunek do 3,2, czyli przekracza próg wyłącznie dlatego, że zmieniło się założenie, a nie dlatego, że klienci zaczęli zostawać dłużej. Ilekroć wskaźnik przechodzi przez próg, warto sprawdzić, czy przeszła go firma, czy tylko arkusz.

Praktyczna zasada: w liczniku ma być to, co zostaje w firmie po opłaceniu kosztów zmiennych obsługi klienta: infrastruktury, prowizji płatniczych, wsparcia, licencji na to, co odsprzedajesz. Jeśli któryś z tych kosztów rośnie razem z liczbą klientów, jego miejsce jest w tym rachunku.

LTV do CAC mówi, czy pozyskiwanie klientów ma sens. Okres zwrotu mówi, czy stać Cię na to dzisiaj, i to on zwykle jest wąskim gardłem, bo pieniądze na marketing wychodzą od razu, a wracają miesiąc po miesiącu.

Policzmy to na tych samych liczbach. Koszt pozyskania 900 zł, marża 120 zł miesięcznie, więc klient zwraca się po 7,5 miesiąca. Przy dziesięciu nowych klientach miesięcznie wydajesz 9000 zł na pozyskanie, a w miesiącu numer m masz na koncie 1200 zł marży razy m, bo klienci się nakładają. Miesięczny bilans wychodzi na zero dopiero w miesiącu ósmym, a skumulowany dołek gotówkowy wypada w siódmym i wynosi około 29 400 zł. Dopiero po piętnastu miesiącach cała ta operacja wychodzi na plus.

Teraz to samo przy koszcie pozyskania 1800 zł: okres zwrotu 15 miesięcy. Skumulowany dołek pogłębia się do około 126 000 zł. Podwojenie CAC nie podwoiło zapotrzebowania na gotówkę, tylko zwiększyło je ponad czterokrotnie, bo działa jednocześnie na wielkość wydatku i na czas, przez który on nie wraca.

To jest powód, dla którego firma z dobrym stosunkiem LTV do CAC potrafi zbankrutować w trakcie szybkiego wzrostu. Każdy dodatkowy klient jest opłacalny na papierze i kosztowny w gotówce, a im szybciej rośniesz, tym większa dziura do sfinansowania. Skrócenie okresu zwrotu (przedpłatą za rok, wyższą ceną wejściową, tańszym kanałem) zwalnia gotówkę natychmiast, podczas gdy poprawa retencji działa dopiero po kilkunastu miesiącach.

Najczęściej używany skrót to odwrotność miesięcznego wskaźnika rezygnacji: przy 5% odejść miesięcznie wychodzi 20 miesięcy. Skrót jest wygodny, ale opiera się na założeniu, którego prawie nigdy nie ma w danych: że wszyscy klienci odchodzą w tym samym tempie przez cały czas trwania relacji.

W rzeczywistości rezygnacje są skoncentrowane na początku. Klienci, którzy przetrwali pierwsze miesiące, odchodzą wyraźnie rzadziej niż nowi. Uśredniony wskaźnik miesza obie grupy w jedną liczbę i skraca życie tych, którzy zostają, a wydłuża tych, którzy odchodzą od razu. Wynik bywa zawyżony albo zaniżony: kierunek zależy od struktury bazy, a nie od wzoru.

Uczciwsza metoda nie wymaga statystyki: weź klientów pozyskanych w jednym miesiącu i policz, ilu z nich zostało po trzech, sześciu i dwunastu miesiącach. Suma marży zebranej od tej grupy podzielona przez liczbę osób w niej daje LTV zrealizowane: nie prognozę, tylko fakt. Rośnie z każdym kolejnym miesiącem obserwacji i nigdy nie kłamie.

Dopóki takich danych nie masz, ostrożność jest jedynym rozsądnym wyborem. Firma, która działa rok, nie wie, czy klient zostaje trzy lata, i żadne mnożenie tego nie zmieni. Lepiej przyjąć okres krótszy niż własna historia i sprawdzić, czy rachunek broni się przy takim założeniu, jeśli nie broni się przy dwunastu miesiącach, dopisanie trzydziestu sześciu nie rozwiązuje problemu, tylko go odracza.