Kalkulator progu rentowności (break-even point)

Formuła progu rentowności mieści się w jednej linijce, a mimo to wyniki bywają zupełnie różne w dwóch firmach o identycznych liczbach. Rozstrzyga podział kosztów, a nie arytmetyka. Kryterium jest jedno: czy dany koszt rośnie, gdy sprzedam jedną sztukę więcej. Jeżeli tak, jest zmienny. Jeżeli poniósłbym go także wtedy, gdyby w danym miesiącu nie sprzedało się nic, jest stały.

Najczęstsze pomyłki idą w obie strony. Wynagrodzenia trafiają zwykle do kosztów stałych, choć premia od obrotu i praca akordowa są zmienne co do złotówki. Energia w warsztacie jest po części stała (ogrzewanie, oświetlenie) i po części zmienna (maszyna pracująca przy zleceniu). Marketing bywa wrzucany do zmiennych, bo „skaluje się ze sprzedażą”, a budżet ustalany z góry na miesiąc jest kosztem stałym niezależnie od tego, ile przyniesie. Odwrotnie z prowizją platformy sprzedażowej, którą łatwo przeoczyć: jest zmienna i to wprost proporcjonalnie do ceny.

Osobna kategoria to koszty skokowe: druga zmiana produkcyjna, kolejny magazyn, wyższy próg abonamentu. Nie są ani stałe, ani zmienne: są stałe w przedziale i zmieniają się skokowo na jego granicy. Nie da się ich wcisnąć do wzoru i nie warto próbować. Rozwiązanie jest ręczne: policz próg osobno dla każdego przedziału, z odpowiednią dla niego kwotą kosztów stałych, i sprawdź, czy wynik w ogóle mieści się w przedziale, dla którego został policzony. Jeżeli próg wychodzi 900 sztuk, a przy 800 trzeba już uruchomić drugą zmianę, to ten pierwszy wynik jest nieprawdziwy.

Podział zależy również od horyzontu. W skali miesiąca prawie wszystko jest stałe: czynsz, etaty, leasing. W skali trzech lat prawie wszystko jest zmienne, bo umowy da się wypowiedzieć, a zespół zmienić. Próg rentowności liczy się zwykle na miesiąc i to jest właściwy horyzont dla decyzji operacyjnych; do decyzji o zamknięciu albo przebranżowieniu potrzebny jest inny rachunek.

Kiedy koszty są już podzielone, cała reszta sprowadza się do jednej liczby: ile zostaje z jednej sprzedanej sztuki po opłaceniu tego, co ta sztuka kosztowała. To marża jednostkowa i to ona pokrywa koszty stałe. Próg rentowności jest tylko odpowiedzią na pytanie, ile takich kawałków trzeba zebrać, żeby złożyć z nich całą kwotę kosztów stałych.

Widać stąd, dlaczego próg reaguje tak gwałtownie na drobne zmiany ceny. Przy kosztach stałych 12 000 zł miesięcznie, cenie 100 zł i koszcie zmiennym 40 zł marża jednostkowa wynosi 60 zł, a próg 200 sztuk. Podwyżka ceny o 10 zł (o dziesięć procent) podnosi marżę jednostkową do 70 zł i obniża próg do 172 sztuk, czyli o 14%. Obniżenie kosztu zmiennego o te same dziesięć procent, z 40 zł do 36 zł, daje marżę 64 zł i próg 188 sztuk. Obniżenie kosztów stałych o dziesięć procent, do 10 800 zł, daje próg 180 sztuk. Cena jest najsilniejszą dźwignią, bo działa na marżę jednostkową całą swoją kwotą, a nie ułamkiem.

Poniższa tabela pokazuje próg dla kosztów stałych 12 000 zł miesięcznie przy różnych marżach jednostkowych. Zależność jest odwrotnie proporcjonalna, więc na cienkich marżach każda złotówka waży nieproporcjonalnie dużo.

Jeżeli cena nie pokrywa kosztu zmiennego, każda transakcja odejmuje pieniądze, zanim jeszcze dojdzie do kosztów stałych. Progu rentowności wtedy nie ma: nie dlatego, że jest wysoki, tylko dlatego, że nie istnieje. Wykres straty nie zbliża się do zera, tylko od niego oddala, i żaden wolumen tego nie odwróci. To jedyna sytuacja, w której odpowiedzią na złe wyniki jest sprzedawać mniej, nie więcej.

Rzecz w tym, że taka sytuacja rzadko jest widoczna. Powstaje najczęściej przez sumowanie się drobnych pozycji zmiennych, z których każda z osobna wygląda niegroźnie. Produkt kupiony za 40 zł i sprzedawany za 100 zł ma pozornie 60 zł marży. Doliczmy prowizję platformy 12 zł, obsługę płatności 2 zł, wysyłkę 15 zł wziętą na siebie i opakowanie 3 zł: koszt zmienny to już 72 zł, a marża jednostkowa 28 zł. Próg rośnie z 200 do 429 sztuk. Kampania z rabatem 30% obniża cenę do 70 zł: marża jednostkowa spada do minus 2 zł i cała akcja przynosi tym większą stratę, im lepiej się sprzedaje.

Dlatego opłaca się liczyć próg na cenie faktycznie uzyskiwanej, a nie katalogowej, i z kompletem kosztów zmiennych łącznie ze zwrotami. Sprzedaż poniżej kosztu zmiennego bywa świadomą decyzją (wyprzedaż zapasu, produkt wprowadzający), ale musi być decyzją, a nie odkryciem po zamknięciu kwartału.

Próg wyznacza zero, a nie sukces. Firma, która sprzedaje dokładnie tyle, ile wynosi próg, nie zarobiła nic: pokryła koszty i tyle. W jednoosobowej działalności bywa gorzej, bo w kosztach stałych zwykle nie ma wynagrodzenia właściciela. Wtedy próg opisuje moment, w którym firma przestaje dokładać do siebie, a właściciel wciąż pracuje za darmo. Wystarczy dopisać do kosztów stałych kwotę, którą właściciel chce zarabiać, żeby otrzymać próg znacznie bardziej użyteczny: przy kosztach 12 000 zł, oczekiwanym wynagrodzeniu 6 000 zł i marży jednostkowej 60 zł próg przesuwa się z 200 na 300 sztuk.

Ten sam zabieg działa dla dowolnego celu. Chcesz 5 000 zł zysku ponad wszystkie koszty? Dodaj tę kwotę do kosztów stałych: przy marży jednostkowej 60 zł potrzeba 284 sztuk zamiast 200. W rachunku progu nie ma nic magicznego: mianownik to marża jednostkowa, a licznik to wszystko, co ta marża ma pokryć.

Do bieżącego zarządzania przydaje się jeszcze jedna liczba: margines bezpieczeństwa, czyli o ile procent może spaść sprzedaż, zanim firma wpadnie pod próg. Przy sprzedaży 260 sztuk i progu 200 wynosi on 23%. Przy sprzedaży 210 sztuk to już tylko 4,8% i jeden słabszy tydzień wystarczy, żeby miesiąc skończył się pod kreską. Sam próg mówi, gdzie jest granica; margines bezpieczeństwa mówi, jak blisko niej stoisz.